Innovation har i åratal varit en topprioritet bland företag. Det är inte så underligt när förändringstakten ökar i de flesta branscher, och företagsledare i genomsnitt bedömer livslängden på existerande affärsmodeller till 4 år.

Trots detta är det få etablerade företag som verkligen lyckas med konststycket att själva ta fram verkligt innovativa lösningar, eller att på allvar höja innovationstakten rakt igenom företagets samtliga enheter, produkter och processer.

Utifrån min egen erfarenhet från flera decennier som forskare och konsult inom området tror jag att företagsledningar behöver omfamna ett helt nytt paradigm kring innovation. I korthet handlar det om att förstå ett nytt affärslandskap och vad som driver innovation i detta nya sammanhang. 


Jakten mot nollpunkten

När vi betraktar sju av världens idag åtta högst värderade bolag – jag talar då om företag som Apple, Amazon, Alphabet/Google, Microsoft, Tencent, Facebook och Alibaba – är det en sak som verkligen sticker ut: De är alla datadrivna plattformsbolag.

Det innebär att de surfar på det 21a århundradets tanke- och data/AI-drivna affärlogik där tänkande är den nya produktionen, data och information de nya råvarorna, affärskoncept de nya tjänsterna och samarbeten och co-creation inom de ekosystem de är en del av.

De har alla, på olika sett, insett logiken i att "ett plus ett är mer än två", att utvecklingslinjen är exponentiell och att marginalkostnaden ofta till följd av detta går mot noll. 

De inser att utveckling kräver mer än att man vässar och filar på det man har, att det krävs kreativa språng – och att dessa språng måste ske i rätt riktning.

För att lyckas i detta nya landskap krävs det att man tänker nytt kring innovation. Det räcker inte längre med att förlita sig på att slumpen skickar in briljanta idéer i processen och att dessa genom innovationens osynliga hand tas om hand och blir till banbrytande innovationer. Inte heller räcker det med brainstormingmöten där medarbetare får kläcka nya smarta idéer. Vi måste hjälpa slumpen och idéerna på traven genom systematik som säkerställer att de idéer vi tar fram är svar på morgondagens frågor, inte enbart dagens, att vi fångat upp alla relevanta perspektiv, och att vi arbetar systematiskt över tid.

Det kräver ett nytt innovationsparadigm som utgår från innovationens nya treenighet: foresight, data och samarbete. 
 

Vad menar jag då med detta?


1. Framåtblick som säkerställer kurs och höjd

Paradoxalt nog verkar det långsiktiga få ökad betydelse för företags framgång ju mer snabbföränderligt samhället är. René Rohrbeck och Menes Etingue Kum visade till exempel i en nyligen publicerad artikel att aktieägarvärdet växer tre gånger snabbare i företag som på ett systematiskt sätt integrerar foresight i sina affärsprocesser än i det genomsnittliga företaget.

Tänker man ett varv till blir det dock mer uppenbart. Ska man till exempel förstå de långsiktiga och potentiellt disruptiva konsekvenserna av en exponentiell teknikutveckling, oavsett om det handlar om beräkningskapacitet eller pris på solpaneler, så krävs framåtriktat tankearbete. Tänker vi inte till på djupet och drar ut de långa linjerna blir vi lätt tagna på sängen när de exponentiella myrstegen plötsligt blir till sjumilakliv och förändrar spelplanen över en natt. För det är exakt så exponentiell förändring slår igenom. Först händer inget. Sedan händer allt.

På samma sätt är det med strategiska osäkerheter. Har vi inte tänkt igenom konsekvenserna av de mest centrala och relevanta omvärldsscenarier som kan påverka vår verksamhet, finns det inte en chans att vi ska kunna förbereda oss på dem. Och då står vi där utan beredskap för att parera en oönskad utveckling eller dra nytta av en möjlighet. 

Ur ett innovationsperspektiv är det alltså självklart. Utan en djup insikt av vad framtiden kan ha i sitt sköte finns det inte en chans att vi ska hinna först med att ta fram de erbjudanden och affärsmodeller som blir framtidens blockbusters. Eller att vi ska kunna ligga steget före kund- eller medborgarkrav och förväntningar. Framtiden tillhör som bekant den som förbereder sig för den.

En tydlig strategi och tydliga processer för att integrera att megatrender och scenarioanalys i strategi, innovation och affärsplanering säkerställer att våra innovationsaktiviteter fokuseras på rätt områden och har tillräckligt innovationshöjd. Misslyckas man med detta står man i bästa fall och stampar på samma plats. Men risken är stor att det går långt värre.


2. Data som DNA som driver innovation och nya affärsmodeller

Japanska Softbanks grundare Masayoshi Son har skrapat ihop 900 miljarder kronor till sin teknikbolagsfond Vision Fund. Det är fyra gånger mer än något annat riskkapitalbolag tagit in i en enskild fond. Portföljen ser vid en första anblick ut att vara ett sammelsurium av verksamheten – från kontorshotell till e-handelsplattformar och Uber. Men ur Sons perspektiv hänger de ihop: de handlar alla om data och AI.

Data och AI är själva motorn i den digitala transformation de flesta branscher genomgår. Det är därför inte underligt att techstartups pekas ut som de största hoten mot existerande affärsmodeller, branschlogik och aktörer. Hälften av alla toppchefer i nordiska företag menade i en studie Kairos Future och Tieto genomförde för något år sedan att det var just techstartups som var riskfaktorn.

De flesta företag sitter på enorma mängder data – från produkter, affärstransaktioner och kundbeteenden. Men ofta är denna data dåligt strukturerad, otillgänglig och underutnyttjad. Även om de flesta större företag nu har gjort AI och analytics till topprioritet och även utsett CDO:er – chief data officers – är det fortfarande få som har en uttalad strategi för hur de ska hantera data på företagsnivå. Än fler saknar en data-driven kultur, där dataananalys är distribuerad i organisationen och inte något som göms undan i en analysavdelning. Därtill finns mängder av relevant externa data som de flesta inte ens börjat snudda vid.

Skillnaden mellan etablerade bolag och nystartade är att de nystartade är byggda på en datadriven kultur från start. Det är det som är utmaningen och som gör att uppemot 80 procent av toppcheferna oroar sig för att nya aktörer ska ta över deras affärer, enligt NewVantage Partners årliga globala survey. För etablerade aktörer är det därför nödvändigt att påbörja resan mot en datadriven kultur, och den går via en uttalad strategi och ett agilt experimenterande runt olika typer av dataprojekt i hela organisationen.


3.  Co-creation för idémängd, bredd och engagemang
 

I början av 2000-talet blev det populärt att börja tala om öppen innovation. Innebörden i detta har varierat, men i grunden handlar det att om att öppna upp slutna forsknings- och utvecklingsavdelningar och engagera fler i innovationsarbetet, kanske främst affärspartners, men också medarbetare, kunder, forskarsamhälle och externa experter och fristående innovatörer.

Öppen innovation är ett självklart svar i en värld där förändringstakten ökar, specialiseringen tilltar och vikten av att bygga samhörighet med kunder och partners växer. Det blir helt enkelt omöjligt att kunna ha allt i huset. Samtidigt blir företagen i sig själva i allt större utsträckning komponenter i större ekosystem, där framgången ligger i förmågan till interaktion med övriga aktörer.

De flesta företagsledare verkar idag omfamna idén om öppen innovation, inte minst den om att hela organisationen ska delta i innovationsarbetet. Samtidigt är avståndet mellan idé och verklighet stort. Jag kallade detta för Innovationsgapet för några år sedan, i en rapport som byggde på intervjuer med några hundra svenska företagsledare. 

Men öppna förhållningssätt gör skillnad. Jämfört med att inte ha någon systematisk innovationsprocess alls, genererar företag med öppna, systematiska processer 3,8 gånger så många verkligt nya innovationer per tidsenhet, och 50 procent fler än företag med en mer traditionell, men systematisk process.

Därmed måste ett en strategi för co-creation och öppna förhållningssätt vara en central komponent i varje företag och organisation med ambition att finnas kvar på spelplanen också om fem, tio och femton år.

De frågor som varje företagsledare behöver ställa sig är därför:

Har vi en strategi, processer och kultur för att säkerställa:

• att det mer långsiktiga framtidsperspektivet får en tillräcklig plats i strategi- och innovationsarbetet?
• att vi kan genomföra resan mot en sant datadriven verksamhet/affär och kultur?
• att vi tar hjälp av vårt ekosystem av medarbetare, partners och kunder i innovationsarbetet?

Om svaret på någon av de frågorna är nej är det hög tid att kavla upp ärmarna.

By Mats Lindgren

Käla: https://www.kairosfuture.com/se/publikationer/nyheter/den-nya-treenigheten/